Стратегическое планирование деятельности школьной библиотеки как одно из условий нового качества образования

Возняк Елена Леонидовна, заведующая библиотекой МБОУ «Средняя общеобразовательная школа № 120
с углубленным изучением отдельных предметов» Московского района г.Казани

Современный этап библиотечного дела России имеет ряд особенностей, которые обозначили необходимость качественно новых подходов к проблемам совершенствования управления школьными библиотеками. Сегодня, когда происходит внедрение ФГОС, школьная библиотека востребована как многофункциональное структурное подразделение образовательных учреждений, миссия которой выходит далеко за пределы простого удовлетворения потребности в чтении. Именно школьной библиотеке отводится роль в умении научить учащихся быстро ориентироваться в динамично развивающемся и обновляющемся информационном пространстве; получать, использовать и создавать разнообразную информацию; принимать обоснованные решения и решать жизненные проблемы на основе полученных знаний, умений и навыков.[4]

Особое значение в этих условиях приобретает изучение и внедрение стратегического планирования работы библиотеки. Стратегическое планирование – планирование, которое в высокой степени отвечает современным особенностям развития библиотеки, опирается на человеческий потенциал, ориентирует всю библиотечную деятельность на читательские потребности, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в библиотеке, отвечает требованиям внешней среды и позволяет стабильно функционировать, что в совокупности дает возможность библиотеке развиваться в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих основных целей. [8]

Как показывает опыт, существующая практика стратегического планирования деятельности школьной библиотеки малоэффективна. Процесс планирования носит формальный характер, используются многолетние консервативные схемы, не учитываются объективные факторы влияния внешней и внутренней среды.

Понятие стратегического управления, зародившееся за рубежом в 60 –е годы в стремлении развить текущее управление и управление, осуществляемое на высшем уровне, прошло заметный эволюционный путь. На начальных этапах формирования стратегического управления стратегия характеризовалась «как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» - автор данного определения Игорь Ансофф. [8] Начиная с 80 –х годов он формирует новый подход к понятию «стратегия». Понятие «стратегическое управление» четко опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует всю деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение организации, отвечающие требованиям внешней среды, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. [14]

Стратегическое планирование обеспечивает решение трех комплексных управленческих стратегических задач:

1.Установление реальных возможностей библиотеки – определяются сильные и слабые стороны библиотеки, ее финансовое состояние, оценивается уровень трудовых ресурсов, наличие портфеля новых разработок.

2. Установление реальных целей - оцениваются внутренние и внешние факторы, влияющие на деятельность библиотеки, определяются цели и ограничения в их осуществлении.

3.Установление способов достижения цели – в общих чертах и конкретно определяются основные задачи, ресурсы, оцениваются затраты; намечается, что должны сделать сотрудники для выполнения поставленных целей. [8]

Важность стратегического плана заключается в том, что он позволяет объективно оценить ситуацию, в которой находится библиотека, пути будущего развития, определить, что нужно сделать сейчас, что в ближайшем будущем, а что в течении нескольких лет, какие мероприятия следует осуществить, чтобы достичь намеченные цели. [8] Стратегический план помогает определить состояние внутренней среды библиотеки и внешнего окружения, составить реалистичное и ясное представление о перспективах, четко сформулировать цели и задачи библиотеки, четко осуществлять контроль деятельности. Другими словами, стратегическое планирование ориентирует библиотеку на решение будущих и настоящих проблем, не дожидаясь, пока они станут кризисными. [9]

Первая всемирно известная книга о стратегическом планировании для библиотек была написана американским специалистом Д. Риггсом в 1984 году. Он констатировал, что стратегическое планирование ориентируется на будущее развитие библиотеки и поэтому приобретает особую важность в условиях нестабильности внешней среды. [3] В отечественном библиотековедении подходы к стратегическому планированию разработаны Н.И. Тюлиной. Она справедливо отмечает «возрастание важности стратегического планирования в современных российских условиях, связанное, с одной стороны, с неуклонным усложнением информационных потребностей общества, непрерывным ростом цен на документы, необходимостью модернизации технологической базы и, с другой стороны, с недостаточностью ресурсов на осуществление необходимых изменений, что требует четкого определения целей библиотеки и установления наиболее рациональных путей их достижения через распределение и использование имеющихся ресурсов". [11]

На современном этапе к стратегическому планированию переходит все больше библиотек. Растет число публикаций, отражающих опыт стратегического планирования. В среднесрочной программе ИФЛА стратегическое планирование включено в число важнейших проблем библиотечного дела. [5]

Базисные принципы, которые лежат в основе стратегического планирования, сводятся к следующему:

- тесная связь с государственной политикой; соответствие приоритетам, которые проявляются в сочетании с государственной стратегией в социальной, информационной, культурной сферах;

- преемственность поколений, взаимосвязь между прошлым и будущим, что проявляется в сочетании выполнения основных функций и рационального введения в работу новых технологий, обеспечивающих взаимосвязь традиционного и инновационного. [13]

Иногда отечественные библиотековеды отождествляют стратегическое планирование с долгосрочным перспективным планированием. Однако стратегическое и перспективное планирование принципиально отличаются по трактовке будущего. [14]

Система стратегического планирования включает несколько ступеней или шагов. Первоначальная стадия разработки стратегического плана связана с выбором целей библиотеки, среди которых различается основная общая цель (т.е. ради чего существует данная библиотека), называемая миссией. Миссия показывает, что намерена библиотека предоставить пользователям, с одной стороны, и своим сотрудникам, с другой, формой выражения миссии, как правило, является устав библиотеки или другой аналогичный документ, в котором руководство определяет цели деятельности и доводит эти идеи до всех библиотекарей и читателей. Миссия определяет статус библиотеки, указывает ориентиры для обозначения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия школьной библиотеки состоит в информационном обеспечении преподавателей и учащихся; обучение пользователей основам информационной культуры.

На основе миссии устанавливаются и формулируются общебиблиотечные цели. Для того чтобы цели действительно служили ориентирами развития библиотеки, они должны обладать следующими характеристиками: конкретностью, измеримостью, ориентированностью во времени, дос­тижимостью. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для оценки хода работ и последующих решений. Такие цели выступают мощным мобилизующим стимулом. [12]

После установления целей следует диагностический этап стратегического планирования. Диагностическое исследование внутренних проблем называется управленческим обследованием. Это — систематическая оценка функциональных зон библиотеки для выявления ее сильных и слабых сторон. Для руководителей, разрабатывающих стратегический план, важно проводить управленческое обследование в рамках такой структуры, которая бы обрисовывала всю ситуацию в целом.

Широко признанным подходом при анализе среды является метод SWOT. Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением четырём англоязычным словам: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity) и угрозы (threat). Именно на них и строится SWOT-анализ. SWOT-анализ включает в себя анализ ситуации внутри библиотеки, а также анализ внешних факторов и ситуации в информационной индустрии. Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из четырех основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу также называют матрицей SWOT-анализа. [10]

По результатам анализа расположенных в таблице данных составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон библиотеки, в том числе за счет сильных; разрабатываются возможные варианты развития библиотеки при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т. д. [ 7 ] Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции пользователей библиотеки, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает библиотеке извлечь максимум пользы из имеющихся возможностей.

В качестве примера предлагаю SWOT – анализ библиотеки «Средней общеобразовательной школы № 120 с углубленным изучением отдельных предметов» Московского района г.Казани:

Внутренние факторы
Сильные стороны	Сила и возможности		Сила и угроза
Квалифицированный, компетентный персонал библиотеки: профильное образование, стаж работы 19 лет.	Качественное выполнение библиотечно-информационного обслуживания		Один специалист не может охватить все направления работы библиотеки
Поддержка директора и администрации школы	Поддержка и применение инновационных форм работы.		Недостаточная компетентность администрации в библиотечных процессах
Центральное расположение помещения библиотеки	Доступность для педагогов и учащихся		Возможность проведения уроков в читальном зале (использование не по назначению)
Хорошее техническое оснащение, Интернет	Возможность новых форм и методов работы		Быстрое устаревание техники
Наличие программного обеспечения: Автоматизированная информационно-библиотечная система "МАРК-SQL ".	Автоматизация библиотечных процессов		Загруженность библиотекаря и невозможность полной автоматизации при отсутствии данных всего фонда в электронном каталоге
Тесное сотрудничество между учителями, детской библиотекой филиал № 19	Максимальное использование потенциала библиотеки		Возможность преобладания педагогической составляющей работы библиотеки
Хороший СБА библиотеки	Качественное удовлетворение запросов пользователей		Быстрое устаревание некоторой информации
Достаточно хорошо развитая информационная культура пользователей	Разнообразие библиотечно-библиографических услуг		Невозможность охватить все формы работы (необходимы приоритетные направления)
Слабые стороны	Слабости и возможности		Слабости и угрозы
Отсутствие стратегического видения	Наличие только текущего планирования		Потери данных по динамике развития библиотеки
Отсутствие планомерного комплектования фонда	Возможность развития платных услуг		Несоответствие фонда потребностям пользователей
Несоответствие фонда потребностям пользователей	Списание устаревшей литературы		Снижение книговыдачи
Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии	Привлечение спонсоров, применение платных услуг		Невыполнение ряда запланированных мероприятий
Слабый имидж	Развитие рекламы		Отсутствие профессиональной квалификации в области рекламы может привести к антирекламе
Отсутствие дополнительных штатных единиц	Выбор приоритетных направлений работы		Невозможность охватить все направления работы библиотеки
Внешние факторы
Благоприятные возможности		Факторы угрозы
Хорошее территориальное расположение в микрорайоне		Изменение информационных потребностей населения
Работа с дополнительными группами населения		Неблагоприятная политика государства
Дифференцированность услуг		Приход новых конкурентов
Внедрение в новые сферы деятельности		Ограничение узкой сферы деятельности

При проведении swot - анализа определились сильные стороны внутренней среды библиотеки: квалифицированный персонал библиотеки; поддержка администрации школы, хорошее техническое оснащение, Интернет; наличие автоматизированного программного обеспечения; тесное сотрудничество с детской библиотекой; хорошая информационная культура пользователей; неплохой СБА библиотеки. Слабые стороны внутренней среды библиотеки: отсутствие стратегического видения; отсутствие планомерного комплектования фонда; несоответствие фонда информационным потребностям пользователей; слабый имидж; отсутствие и невозможность введения дополнительных штатных единиц.

Проведенный анализ позволяет руководству принять следующие меры: ввести новые услуги, найти партнеров и спонсоров для финансовой помощи библиотеке, финансировать необходимые изменения за счет грантов и проектной деятельности. [10]

Таким образом, после проведения управленческого обследования, включающего анализ функциональной деятельности, финансовых, материально-технических, документных, информационных, человеческих ресурсов, состояние организационной культуры, выявление сильных и слабых сторон, взвешивание фактов по степени важности, руководство способно привести внутренние силы в соответствие с внешними моментами. [9]

После проведения анализа наступает этап выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как и какими средствами добиваться поставленных целей. Выбор стратегии – отнюдь не составление плана деятельности, а выбор приоритетных направлений, по каким будет развиваться библиотека, какое место она займет в инфраструктуре школы, исходя из проведенного анализа конкретной ситуации библиотеки и ее специфики работы. [6]

В качестве примера предлагаю стратегические цели библиотеки «Средней общеобразовательной школы № 120 с углубленным изучением отдельных предметов» Московского района г.Казани:

Основные стратегические направления:

1.Комплектование библиотечного фонда соответствующего информационным потребностям пользователей.

2.Совершенствовать представляемые библиотекой библиотечно-библиографические услуги в аспекте культурного и языкового разнообразия на основе внедрения новых информационных технологий. Регулировать, в случае необходимости, быстро изменять номенклатуру и содержание своих услуг.

3.Улучшить материально-техническую базу, автоматизировать библиотечно-информационные процессы, провести интеграцию в Интернет.

4.Формирование положительного имиджа библиотеки путем распространения информации о библиотеке и ее ресурсах посредством выставок, общения с учителями, учениками и других видов PR и маркетинговой деятельности.

5 Системный мониторинг информационных потребностей пользователей и оценка качества библиотечной работы.

6.Повышать квалификацию библиотечного персонала

Для достижения каждой конкретной цели будут поставлены следующие задачи дальнейшего развития библиотеки.

Цель 1. Комплектование библиотечного фонда соответствующего информационным потребностям пользователей
Задачи	Плановый период	Ответственный
Разработать Положение о платных услугах библиотеки	2014 год	Заведующая библиотекой
Изучить и проанализировать фонд с целью изъятия устаревшей, ветхой литературы. Списать устаревшую отраслевую, художественную литературу.	Ежегодно до 2016 год	Заведующая библиотекой
Разработка механизма формирования фонда литературы по предметам, блокам дисциплин.	2014 год	Заведующая библиотекой
Увеличить фонд художественной литературы на 50%, отраслевой – 40%.	2014 – 2018 гг.	Заведующая библиотекой
Привлечение родительской общественности, спонсоров к проблемам комплектования фонда	2014 – 2018 гг.	Администрация школы, заведующая библиотекой.
Участие в муниципальных проектах, грантах, акциях в целях изыскания дополнительных средств Количество целевых программ, проектов – 10	2014 – 2018 гг.	Администрация школы, заведующая библиотекой

Таким же образом прорабатываются все стратегические цели.

Далее в стратегическом плане четко определяется контроль за выполнением задач и прописываются итоги реализации плана.

Оценить стратегический план можно с помощью следующих критериев:

1.Миссия библиотеки:

— четко определена, отвечает современной ситуации (потребностям аудитории, социально-экономической ситуации и т.д.).

2. Стратегические цели:

— конкретны и измеримы, ориентированы во времени, достижимы;

— предусмотрено изменение ситуации.

3. Анализ внешней ситуации:

— оценка изменений, воздействующих на разные аспекты текущей стратегии;

— определение факторов, представляющих угрозу текущей стратегии;

— определение факторов, представляющих новые возможности для библиотеки.

4.Анализ внутренней ситуации (сильные и слабые стороны):

— выявление сильных и слабых сторон;

— определение зон, требующих немедленного внимания;

— оценка необходимых ресурсов библиотеки;

— приведение внутренних ресурсов в соответствие с внешними угрозами и возможностями.

5. Анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии:

— повысит ли выбранная стратегическая альтернатива долгосрочную эффективность организации, является ли выбранная альтернатива определенной и однозначной;

— учтены ли при выборе стратегии факторы риска, времени и т.д.

6. Стратегия развития библиотеки:

— выполнимы ли намеченные мероприятия, приведут ли они к качественным изменениям в библиотеке;

— предполагают ли они расширение библиотечных услуг.

7. Реализация стратегий:

—тактика со стратегией согласована, выработанная политика будет способствовать достижению целей;

—процедуры и правила прописаны четко.

8. Управление реализацией стратегического плана:

— практическая обоснованность;

— бюджет как метод достижения целей. [3]

Главное преимущество стратегического планирования состоит в том, что оно является полным и компетентным руководством к действию. Стратегический план помогает руководителям принимать верные решения, ставить цели своим подчиненным, и осуществлять контроль над их достижением. Однако процедура стратегического планирования для многих остается сегодня не до конца разработанной, несмотря на обилие, научно-методического материала в печати и специальной научной литературы. Многие руководители считают подобное планирование слишком сложным и малоэффективным.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько стремительным, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. [1] То есть, стратегическое планирование, соответственно, должно быть направленным на поиск возможностей развития, которые затем оцениваются по методу реальных возможностей. В этом состоит первый, основополагающий аспект современного подхода к стратегическому планированию. Однако ключевая идея стратегического планирования состоит не в разработке стратегии или стратегического плана, которые описывали бы деятельность организации в будущем; смысл в том, чтобы выявить, проработать и оценить все имеющиеся возможности развития организации и спланировать их реализацию. [3]

Обобщая сказанное, выделим несколько отличительных особенностей стратегического плана - трактовка будущего в плане (продолжительный период), органичная связь со всей системой управления, обеспечение нововведений и организационных изменений, отражение результатов, а не перечисление мероприятий.

Стратегический план - это наиболее эффективный вид планирования. Реализация такого вида планирования требует от руководителя библиотеки и подчиненных достаточного уровня знаний и опыта, умения увидеть проблемы и способы их устранения. Особо хотелось бы подчеркнуть, что при этом необходимо учитывать реальные возможности и специфику работы каждой конкретной библиотеки. Иначе, такое планирование может стать бесполезными мечтами, а не результатом роста.

Качественный стратегический план позволит библиотеке гибко реагировать на изменяющиеся условия динамично развивающейся среды, тем самым повысит уровень информационно - библиотечного обслуживания, выведет библиотеку на новые рубежи социального взаимодействия.

Список литературы:

1. Багрова И.Ю. Стратегический менеджмент: опыт национальных библиотек Европы: Международный семинар в РГБ / И.Ю. Багрова // Библиотековедение. – 2003. - № 5.- С. 84 -89.

2. Иванова Е.В. Школьные библиотеки в информационно-образовательной среде: практическое пособие / Е.В. Иванова. – СПб. : Профессия, 2009. – 240 с.- (Школьная библиотека XXI век).

3. Ильяева И.А., Маркова В.Н. Стратегическое управление библиотекой: Учебно-методическое пособие / И.А.Ильяева, В.Н. Маркова. – М.: КНОРУС, 2008. – С. 51-57

4. Концепция духовно-нравственного развития и воспитания личности гражданина России / А.Я. Данилюк, А.М. Кондаков, В.А. Тишнов. - М.: Просвещение, 2009. - 23 с.- (Стандарты второго поколения).

5. Руководство ИФЛА/ЮНЕСКО для школьных библиотек: текст и рекомендации по использованию / ИФЛА; пер. с англ. Э. Азгальдова; вступительная статья О.К. Громова. – М.: Чистые пруды, 2005. – 32 с. – (Библиотечка «Первого сентября», серия «Библиотека в школе». Вып. 6).

6. Смолина, Е.В. Пора принимать решение?: Инновационный подход к управлению / Е.В. Смолина // Библиотечное дело. – 2003. - № 4.- С.21-24.

7. Современные методики делопроизводства в библиотеке : учеб.-метод. пособие. – М.: Либерея, 2004. – 126 с. -( Серия «Библиотекарь и время»; № 3).

8. Суслова, И.М. Стратегическое управление библиотекой / И.М. Суслова. – М.: МЦБС, 2008. – 256 с.

9. Суслова И.М., Кармовский В.В. Диверсификация библиотечного менеджмента: лекция для студентов библ.-информ. факультетов / И.М. Суслова, В.В. Кармовский. – М.: МГУКиИ, 2001. – С. 41 – 55.

10. Тарачева, О.В. SWOT- анализ как инструмент планирования. Матрица состояния: к самостоятельной работе / О.В. Тарачева // Библиотечное дело. - 2007. - № 11. - С.32 - 33.

11. Тюлина, Н.И. Стратегическое планирование / Н.И. Тюлина // Библиотековедение. – 1994. - № 3. – С.21 - 24.

12. Фенелонов, Е.А. Формирование дерева целей как основа составления стратегического плана крупной библиотеки / Е.А. Фенелонов // Библиотековедение. – 1996. - № 6 . – С.36 - 56.

13. Цыганова, Н.Н. Библиотечная инноватика: приоритеты XXI века/ Н.Н. Цыганова // Через библиотеки – к будущему: сб. материалов конференции Программы ЮНЕСКО «Информация для всех»: в 2 ч. Ч.2.- М.: Школьная библиотека, 2004. – С. 523 - 527.

14. Чернякова, Ю.Ф. Стратегическое планирование в ЦБС / Ю.Ф. Чернякова // Библиотека. – 1997. - № 11. – С.23 – 26.

Сертификат: