Kazanobr.ru | Электронный научно-методический журнал | Выпуск №31

Жизненный цикл образовательной организации по модели И.Адизеса (опыт работы МБДОУ №113 г.Казани)

Садретдинова Э.А.,
кандидат психологических наук, доцент,
заведующий МБДОУ 113 Советского района г.Казани,
Лукьянова О.В., старший воспитатель,
Сабирова Г.М., учитель-логопед,
Вахитова Г.А., воспитатель по обучению татарскому языку

Анализ любой из ваших проблем – поломки машины, разлада в семье, неприятностей на работе – покажет, что произошел сбой, и вызван он именно тем, что что-то изменилось. Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые рассогласования, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства – менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством – решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями.

Что для этого нужно? Ицхак Адизес предложил собственную теорию менеджмента – концепцию управления изменениями и решения вызванных ими проблем. В ней рассматривается вопрос о том, почему образование в области менеджмента ведет нас по ложному пути и почему невозможно стать идеальным руководителем, которого пытается подготовить существующая образовательная система.

Основная идея

Основная идея Адизеса состоит в том, что идеального лидера, менеджера или руководителя – то есть способного в одиночку осуществить все функции, необходимые для результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, – попросту нет и быть не может. Рассказывая о том, что должен делать руководитель (исходя из потребностей организации), современная литература по менеджменту не учитывает, что тех, кому по силам выполнить данные рекомендации, не существует в природе. Однако на деле существует множество разнообразных стилей менеджмента – как успешного, так и неправильного. Число комбинаций сильных и слабых сторон руководителя бесконечно.

Задача успешного менеджмента – сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Адизес считает, что для обеспечения надлежащего уровня управления организация должна выполнять четыре функции: (P)roducing results – производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность, (A)dministering – администрирование, обеспечивающее производительность, (E)ntrepreneuring – предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями, и (I)ntegrating – интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

Эти четыре функции представляют собой что-то вроде «витаминов». Все они необходимы для здоровья организации, и такого количества достаточно для того, чтобы успешно ею управлять. Если хотя бы одного из них не хватает, компании угрожает болезнь – плохое управление. Ее симптомы – снижение прибыли, замедленная реакция на изменение рыночной конъюнктуры, текучесть персонала и т. д. Если одна, две или три функции выполняются успешно, а остальные едва дотягивают до приемлемого уровня, имеет место проявление определенного стиля управления. Когда в числе прочих менеджер успешно выполняет функцию I («интеграция»), возникает лидерский стиль. Если одна функция выполняется удовлетворительно, а три остальных не отвечают даже минимальным требованиям, необходимым для выполнения задачи, имеет место определенный стиль неправильного управления, разновидность которого зависит от того, какие именно функции остаются нереализованными. Людей, которые могли бы выполнять все четыре функции одновременно, в природе не существует. Нормальному человеку по силам справиться с одной-двумя. Изредка встречаются те, кто способен выполнять три функции. Менеджер может успешно справляться с каждой из четырех функций по отдельности при решении конкретных задач, но никто не может выполнять все четыре одновременно в любой ситуации.

Если не принимать желаемое за действительное, неизбежно обнаружится, что каждый человек обладает уникальной совокупностью достоинств и недостатков. Подход Адизеса отличается реализмом и определяет, что могут дать друг другу люди и на что они способны, несмотря на присущие им недостатки.

Когда перед нашей организацией встал выбор модели развития, мы долго сомневались, на какой остановить свое внимание, перебирали, сравнивали, анализировали. И остановили свой выбор на модели «жизненных циклов» И.Адизеса. Почему? Его теория жизненных циклов организаций схожа с периодизацией психического развития человека.

Ицхак Адизес говорит о том, что любая компания, как любой живой организм переживает разные стадии развития: Зарождение, Младенчество, Детство или давай-давай, Юность, Расцвет Стабилизация или поздний расцвет, Аристократизм, Ранняя бюрократизация, Бюрократизация и смерть.

Основными постулатами модели Адизеса являются следующие утверждения:

-На каждом из этапов жизненного цикла имеются проблемы

-Проблемы организации делятся на «болезни роста» и «организационные патологии»

-с болезнями роста организации, как правило справляются самостоятельно.

-лечение организационных патологий требует внешнего вмешательства

-переход на нисходящую ветвь развития для организации не предопределен

-основная задача организации достичь рассвета и не попасть на нисходящую ветвь развития.

В качестве достоинств модели И.Адизеса можно отметить:

-Независимость от отрасли

-Ненормативный подход

-«Сценарный» подход

-Необязательность гибели организации

К недостаткам модели И.Адизеса можно отнести:

-Нечеткая взаимосвязь с другими областями менеджмента;

-Отсутствие явных критериев развития компании.

Изучив теоретический материал модели Адизеса, мы постарались построить модель развития МБДОУ №113 на ее примере

Этап Рождения.

На данном этапе организация существовала исключительно в виде ИДЕИ, которая сформировалась у основателя, т.е меня. В процессе оценки идеи, ее доработки до «готового» состояния она принимала все более четкие очертания. И было принято решение о создании ДОУ с приоритетными направлениями работы по эстетическому развитию и развитию интеллекта дошкольников, через качественную образовательную среду.

В 2014 году в рамках социальной программы расширения детских садов в г.Казани было выдано решение о строительстве детского сада на 140 мест по адресу Глушко 20б,5-12.

На данном этапе столкнулась с такими естественными проблемами и ошибками как:

-избыточное волнение, страх и неуверенность

-нечеткие задачи и смешение функций.

Стадия Младенчества началась у нас с момента открытия ДОУ с 29 октября 2014 года, принятия первых воспитанников и сотрудников.

Результативность (или производительность) находилась на низком уровне. Организация только учиться эффективно функционировать. И здесь от руководителя потребовалось высокое внимания и сильная управленческая рука.

Руководителю на своем примере пришлось показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для персонала.

В этот период усилия административной команды, состоявшей из заведующей, старшего воспитателя и завхоза, были сосредоточены на создании качественного образования, улучшения в работе с детьми и их родителями. Сотрудники старались работать на пределе своих возможностей (порой не хватало педагогов для нормального функционирования), для того чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов.

Именно в это период создавалась нормативно-правовая база ДОУ: были разработаны устав, локальные акты, получены лицензии на образовательную и медицинскую деятельность. Написана программа развития.

Проблемы, с которыми мы столкнулись на этапе младенчества, были связаны с первым опытом предоставления дополнительных платных образовательных услуг:

- Стремление получить дополнительные внебюджетные средства,

- Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем организации,

- Недостаток управленческих навыков и делегирования.

Выходом из непростой ситуации стала жесткая централизованная система принятия решения, не было времени для децентрализации и поиск компромиссных решений.

Укрепление организации на рынке образовательных услуг, рост спроса на оказание образовательных услуг детского сада, способствовало переходу организации на следующую стадию своего развития — стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

На стадии высокой активности образовательные продукты организации стали пользоваться ПОПУЛЯРНОСТЬЮ и иметь высокую лояльность, что позволило организации укрепить позиции и процветать.

Это выразилось в проектной деятельности, в которой принимали участие как педагоги, так воспитанники и их родители. Первым большим проектом стал проект «Народы Поволжья», реализованный в 2014 году. 2017 год был посвящен году Экологии. Большим достижением в нашем детском саду стал проект «Дошкольники познают мир нефти!». Весомым результатом проектной деятельности стала статья в Российском журнале «Дошкольное воспитание» №9,10 за 2017год. Так, 2017 год стал для нас настоящим прорывом, т.к. мы смогли достойно реализовать еще один проект «Территория ДОУ – территория оздоровления…». Летом 2017года наш детский сад выиграл первое место в городском конкурсе территория ДОУ. Такому результату предшествовала усиленная работа всего коллектива по созданию проектов различных центров на территории детского сада.

2018 год также стал годом слаженной целенаправленной работы коллектива. Мы создавали музей в детском саду. Музей-это часть предметно- развивающей среды детского сада, направленной на обеспечение понимания и взаимодействия детей разных национальностей в процессе познавательной, игровой и культурно-досуговой деятельности. Результатом данного проекта стала победа педагогического коллектива в городском конкурсе «Краеведческий центр» в 2018 году.

В этот период детский сад становится базовым для проведения семинаров в рамках курсов повышения квалификации при ИРО РТ, городских семинаров для старших воспитателей и заведующих детских садов. Мы добивались хороших результатов в коллективных проектах, делимся опытом на методических объединениях, международных конференциях, печатаем статьи в образовательных журналах, наши педагоги стали победителями различных конкурсов.

На этапе бурного роста есть вероятность возникновения «Ловушки основателя». Это термин придумал И.Адизеса. Он означает высокую зависимость организации от ее руководителя, который замыкает все процессы на себе. Но, к сожалению, сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач.

Чтобы избежать данной ситуации мы организовали в ДОУ работу временных творческих коллективов, которые создавались для реализации проекта, который был актуален на тот момент. Создание временных творчески коллективов и назначение их руководителями разных членов нашего педагогического коллектива позволяло обновлять организационную структуру, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля. Делегирование полномочий стало особо важным навыком в организации. Кроме того, поощрение коллективной работы помогло укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду.

Замечено: если процесс делегирования проходит успешно, то руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передаче ответственности за принятие решений). Над этим мы еще работаем.

На этапе жизненного цикла, называемом Юностью, мы как бы заново рождались на свет, но несколько в другом виде. Мы решили попробовать себя в инновационной деятельности.

Одним из решений нашего коллектива стало решение об участии в инновационной деятельности на разных уровнях как городских, так и федеральных. Были подписаны приказы о инновационной площадке по теме повышения качества образования при институте «Изучения детства, семьи и воспитания РФ», при управлении образования г.Казани по теме «Социальный интеллект дошкольников» и приказ о реализации офисных проектов в образовательных организациях г.Казани, Участие в Международном движении «Эко-школа\Зеленый флаг». Участие в инновационной деятельности позволило не только улучшить качество предоставляемых образовательных услуг по основной программе, но и расширить спектр дополнительных образовательных услуг.

На стадии юности культура управления должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в организации уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов.

Если не решать проблемы, возникающие на данной стадии развития организации, есть риск вернуться на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Чтобы достичь стабильного развития на стадии юности организация должна ограничить гибкость, которая поощрялась на предыдущих стадиях развития. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности организации.

Нам есть над чем работать, мы готовы к переменам, мы принимаем свои ошибки и исправляем их. Для этого проводим обучение наших педагогов через семинары, тренинги, коучинг-сессии внутри коллектива на сплочение коллектива, на целеполагание и другое.

Мы стремимся к стадии рассвета, которая представляет собой золотой век. Это стадия, когда организация занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. Когда у организации установлены четкие цели, каждый имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В организации приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Организация работает отлажено, как единый механизм.

Список литературы:

1. Адизес И. Идеальный Руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует, Альпина Бизнес Букс, 2008. –с. 47-64.

2. Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей./Пер.с англ. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2008 – гл.2

3. Адизес И. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – гл. 2-5.

4. Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. / Пер. с англ. под ред. Т.Ю.Ковалевой. – СПб.: Питер, 2008. – гл. 12.

5. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/ .Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ.. - М.: Дело. 1996.

6. Пископпель.А.А.(1994). Научное наследие Л.С. Выгодского вчера и сегодня// Вопросы методологии. — № 3-4. — 1994. — С. 162—1715.Рос Дж. 7.Лидер и команда: Практическое руководство лидера эффективной команды/Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. –с.146-183.

10. Adizes, I. The Pursuit of Prime. First printing, Santa Monica, CA: Knowledge Exchange, 1996.

11. Adizes, I. Managing the Performing Arts Organization. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1993.