Kazanobr.ru | Электронный научно-методический журнал | Выпуск №36

Инновационные инструменты из практики управления персоналом в ДОУ

Шакртова Марина Сергеевна,
заместитель директора
дошкольное отделение МБОУ «Лицей №186 - «Перспектива»
Приволжского района г.Казани

Из логической цепочки мыслей состоит поезд
мышления, который, однажды тронувшись, уже не остановить

По мнению некоторых руководителей, в наше время успех организации зависит не столько от воли первого лица, сколько от взаимодействия внутри этой организации, тесного контакта с педагогическим составом и родительским сообществом.

Теоретики утверждают, что у каждой организации есть свои жизненные циклы. В зависимости от них меняется ее философия и цели. Как бы мы определили цели дошкольного отделения МБОУ «Лицей №186- «Перспектива»? Менялись ли они с развитием нашей организации?

Сначала мы думали, что наша цель - это обеспечение возможности гармоничного, целостного развития личности детей дошкольного возраста, реализация образовательной программы дошкольного образования, подготовка к школе и т.д. Позже пришло осознание, что это выявление новых и личных ценных потребностей каждого воспитанника и его родителя. Как руководитель, я прихожу к выводу, что моя роль - построение сообществ: сообщества сотрудников, сообщества родителей и сообщества воспитанников. Это не означает, что целостное развитие личности детей дошкольного возраста перестала быть целью. Но содействие развитию сообществ- мое сформулированное представление о своем предназначении. Такое изменение в области смыслов приводит к новым инструментам и практикам управления.

Я начала разговор с воли первого лица. В нашей парадигме первому лицу нужно не волю свою навязывать, а, вглядываясь в то, чем живет его сообщество, транслировать смыслы и хорошо видимые приоритеты. Важно достичь понимания и осознанности в организации. И когда ты выбираешь свой путь такой развития, то начинают меняться способы управления.

Мы создаем и применяем инструменты, которые настраивают сотрудников на новый тип взаимодействия. Приведу самый простой пример - практику регулярного проведения совещаний рабочих команд. Мы договорились, что каждая подобная встреча представляет собой акт сотрудничества. Не спор, не переговоры, а именно диалог. Именно в этом случае каждый может приходить со своим пониманием, а уходит с новым пониманием, которое все идут выполнять. Правила будто бы просты: смотри не на бумажку, а на человека. Называй его по имени. Четко обозначай свою позицию, предлагай. Но на практике трудно - подключить человека к процессу сотворчества, добиться того, чтобы он сейчас, здесь был в деле, а не «в домике». Люди, которые научились сотрудничать в команде, несут эту культуру в себе.

Как мы выстраиваем диалоги с сообществами? Нам ничего не мешает включить в нашу команду родителей. Никакого сопротивления со стороны родительского сообщества такое приглашение не вызывает. Скорее противятся на стороне педагогического состава: зачем кому-то влезать в нашу «кухню»? Стараемся объяснять педагогам, что они могут искать поддержки у родителей, найти единомышленников, а не просто анализируют риски. Сотрудники этого боятся.

Управленческая инноватика направлена на результат, на достижение наивысшего уровня управления. Он предполагает рассматривать результат с позиций потребителей. Это семья, родители, имеющие детей дошкольного возраста, которые нуждаются в условиях, предоставляемых образовательными учреждениями. На сегодняшний день в постоянно меняющемся мире недостаточно полно изучена и представлена картина о родительских запросах и потребностях. Изучение запросов родителей и создание условий, помогающих руководителю гибко менять ситуацию, предлагать детям и родителям разнообразные виды услуг. Структура этих отношений такова: детский сад - внешняя среда; администрация - общественность; руководитель - подчиненный; педагог - педагог; педагог - родители; педагог - дети; ребенок - ребенок. Проблема формирования организационной структуры управления требует прежде всего осмысления развития дошкольного учреждения как комплексной социально-педагогической системы, учета объективных факторов ее демократизации.

Именно, в связи с этим мы применяем сформированные нами новые инструменты управления персоналом. И для достижения высокого уровня управления персоналом необходимо ему оказать помощь в организации его профессионального трека. Для этого необходимо учесть, в первую очередь, мотивацию сотрудника. Чаще всего оказывается так, что он выполняет требование руководителя, которое в последующем ведет к низкой продуктивности деятельности кадра. Большое влияние руководителя не всегда несет в себе высокую заинтересованность коллектива. Также необходимо осознание того, что сотрудники- это команда, а не ресурсы и постоянно привлекать релевантных участников.

Большая провокация инерции мышления кадрового состава - важная составная часть управления персоналом. Данная технология применяется в качестве побуждения сотрудника к действию. Отыскав в словаре значение слова «побуждение», мы увидели, что синонимами к нему являются такие слова, как «стимулирование», «провокация», «толчок», «подначка», «подстрекательство» и др. И к нам пришла идея использовать провокации, в хорошем смысле слова, как приём, побуждающий человека к действию.

Содержанием первого вида провокаций стало специальное перевирание руководителем известных сведений.

1. Осуществлять связь обучения по всем областям развития с практикой……не обязательно (тогда как обязательно).

2. Основы работы с электронными формами документации должен владеть…..только секретарь (тогда как все сотрудники).

3. Познавательное развитие- это совокупность количественных и качественных изменений, происходящих в познавательных психических процессах, в связи с возрастом, под влиянием среды и собственного опыта ……..взрослого (тогда как ребенка).

4. Актуальный метод познавательного развития детей с учетом ФГОС-…..игра (тогда как экспериментирование) и т.д.

Для более глубоко воздействия н сотрудника применяются инсайты. Они могут быть как озвучены, так и прописаны в методическом уголке и воспринимаются как правило сотрудничества в коллективе.

Инсайт №1. Борьба с возражениями. Нельзя просто так сказать людям, что им необходимо изменить свой внутренний ритм, поменять форму работы. Необходимо показать, «продать» плюсы этого подхода. Найти подход к каждому.

Инсайт №2. Управление изменениями. Необходимо изменить культуру использования образовательного пространства, а уже во вторую очередь- предлагать технические решения. Показать пример с руководителем, а дальше уже все подтянутся. Быстрая авторизация результатов, а потом рекурсия ниже.

Инсайт №3. Маркетинг. Традиционные цифровые носители- устарели. Самое главное, чтобы в каждой образовательной услуге был инфлюенсер нашего подхода, тогда у нас будет невербальная связь. Сбор обратной связи.

Инсайт №4. Бюрократия. Каким бы продукт не был классным, никуда не уйти от регламентов, поэтому в профессиональном коллективе придерживаются соблюдения дедлайнов

Следующим шагом в становлении «успешной команды» является изучение его методологического и технического бэкграунда. Знания - все, ими нужно пользоваться.

В этой индивидуальной траектории сотрудника должно прослеживаться постоянное менторство: проведение различных коучингов, рефлексии. Для этого организовываем демо-дни, когда роль заместителя директора по дошкольному отделению может перенять воспитатель, роль педагога-психолога- старший воспитатель и т.д. учитывая все пожелания сотрудников детского сада. Тут хорошо видны все трудности в работе каждого из коллектива.

Я твердо убеждена, что привычными инструментами не достигаются новые результаты. Поэтому руководитель всегда в поиске новых, более подходящих для его философии, технологии и инструменты.

А какой статус на данный момент?

Мы решили внутренние вопросы и готовы к новым амбициозным задачам.