В поисках своего пути
Татьяна Петровна Фадеева,
директор МБОУ «Школа №119»
Авиастроительного района г.Казани
Чем дольше я работаю директором школы, тем больше возникает вопросов, связанных непосредственно с управленческой деятельностью. Все чаще я себя спрашиваю: «Считаю ли я себя инноватором в сфере управления? Нашли ли мы совершенно новые способы организовать, руководить, координировать и мотивировать сотрудников нашей школы? В пособии «Управление современной школой», написанному коллективом авторов: А.Е.Капто, А.М. Моисеев, И.М. Курдюмова, Д.Ш. Матрос, В.И. Скляной, Б.С. Гершунский, В.И. Ерошин, под редакцией М.М. Поташника в 1992 году было дано определение: «Управление – целеустремлённая деятельность всех субъектов, направленная на обеспечение становления, стабилизации, оптимального функционирования и обязательного развития школы».
А вот трактовка понятия «инновация» из Википедии: «Инновация, нововведение – это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации». С чего же начинаются инновационные процессы в управлении? Думаю, с глубокого переосмысления существующей деятельности и анализа управленческих ошибок.
Когда я начинаю рассуждать о своей деятельности как руководителя школы, перед моим внутренним взглядом предстают 2 картинки: первая – «Я – впряженная в повозку, с трудом её тащу…»; вторая – «Я – сзади повозки, с трудом её толкаю вперёд…». Причем первая картинка относится скорее к началу моей управленческой деятельности, а вторая – к реалиям сегодняшнего дня. Где - то я вычитала: «Какие люди – такие и метафоры. Какие метафоры – такая и жизнь». Метафора - это не цель и не опыт реального прошлого. Это художественное воплощение того, что происходит в моей профессиональной жизни. «Метафора – образный способ описания ситуации, образное сравнение, помогающее через картинку увидеть новые смыслы». (Н.И.Козлов) Эти картинки, явно, раскрывают мою управленческую ошибку, которую я зачастую совершаю: неумение делегировать часть своих полномочий, брать многое на себя, принимать решения самой, считая, что поставленную задачу никто не решит и не выполнит лучше, чем я.
Приняв своё неумение делегировать часть своих полномочий, как свою управленческую ошибку, я «ударила по своему самолюбию…», «простучала всю, мной же выстроенную стену…» и нашла выход…, а точнее, средства решения этой проблемы. Что же я должна сделать, чтобы исправить свою ошибку?
Во-первых, наращивать свои управленческие компетенции в области делегирования. Этому способствовало самообразование. Мною были изучены статьи А.Б. Бакурадзе, посвященные теме делегирования полномочий, в журнале «Директор школы» №3,4,5 за 2002 год. Развитию управленческой компетенции в области делегирования полномочий также способствовали профессиональная переподготовка в сфере менеджмента и курсы повышения квалификации по управленческой деятельности. Участие в практических семинарах на базе других школ города Казани, Республики Татарстан и России позволило рассмотреть конкретный опыт работы по данному направлению. У каждого руководителя есть свои настольные книги по управлению. Я часто обращаюсь к книгам М.М. Поташника «Управление развитием школы» и «Эксклюзивные аспекты управления школой», Методическое пособие.–М.: Педагогическое общество России, 2011.-320 с.
На основании изученного, а также проведенного анализа существующей проблемы мною был сделан вывод о том, что если я не создам качественную систему подбора сотрудников, то в команде, как это часто происходит, будут появляться «незаменимые», которые будут выбирать себе только те задачи, что им «по нраву», а не те, что необходимо выполнять для пользы дела. Все последнее вынуждена буду выполнять я…
Сейчас я понимаю также, что если я не буду работать над исправлением этой моей управленческой ошибки, то «провалю» конкретное дело или дезорганизую все управление. Вот один пример из моей практики… В преддверии начала учебного года я поручила своему заместителю составление расписания занятий с учетом 2-х смен и дефицита учебных помещений. Документ был готов, но я попросила составить еще и цифровое расписание по учителям и кабинетам, чтобы видеть общую загруженность, чтобы убедиться, что все учтено: и количество «окон», и свободные субботы для мам, имеющих детей дошкольного возраста и т.д. Завуч немного обиделась, т.к почувствовала определенное недоверие к себе. Вдобавок я проговорила, чтобы все изменения по расписанию впредь согласовывали со мной, чтобы не было конфликтных ситуаций. В конечном итоге, завуча это устроило. И когда расписание изменялось не в пользу того или иного учителя, она смело шла ко мне и согласовывала это со мной, снимая тем самым ответственность за решение данного вопроса, т. е за результат своей деятельности. Учителям же говорила, что это решение директора. Так я сама, лишив своего заместителя самостоятельности, ограничив её полномочия, взвалила на свои плечи ответственность за её действия.
Сделав определённые выводы из этой ситуации, я стала действовать по принципу: «Хочешь, чтобы твои сотрудники были самостоятельными, предоставь им эту возможность». С моей стороны должна быть оказана помощь, поддержка, избавление сотрудников от мелочной опеки, я должна им больше им доверять. Так, например, участвуя в проекте «Управленческая стодневка», я подключила к его реализации заместителя директора по методической работе, предоставив ей широкие полномочия. Завуч умело организовала взаимопосещение уроков педагогами, аналитическую деятельность. В диапазон делегирования данного вопроса вошли задачи, которые должен был решить работник, его самостоятельные действия и права, а также ответственность за последствия. В этом случае дело выиграло!
При реализации делегирования я стала стараться разграничивать диапазоны того, что призваны осуществлять подчинённые, а что я. Конечно, существуют должностные инструкции, но эти документы не учитывают индивидуальные особенности сотрудника, поэтому приходится корректировать их «под конкретного человека». Конечно, я не делегирую своим подчинённым определение перспективных целей деятельности школы, стратегических задач, внесение изменений в структуру управления, вопрос открытия нового методического объединения и др. За мной также остаётся окончательное решение по вопросам кадровой и финансовой политики, распределение педагогической нагрузки, руководство заместителями, психологической службой и т.д.
При делегировании части своих полномочий по решению тех или иных вопросов я стараюсь четко обозначить с подчинёнными их диапазон действий.
Кстати, следуя советам германских специалистов в области управления Г,Беме и Р.Хен, я стала более тщательно определять цель и сроки деятельности сотрудника по выполнению того или иного задания, при этом обеспечивая его необходимой информацией; но стараюсь не вмешиваться в процесс выполнения задания, если только у сотрудника не возникает вопросов; иду на открытый диалог с сотрудником по решению проблемы, даю возможность высказывать своё мнение; стараюсь не навязывать своё, поскольку он несёт ответственность за результаты; стараюсь давать как можно чаще положительные оценки действиям сотрудника, критика с моей стороны носит конструктивный и корректный характер.
Во-вторых, поиск сотрудников с развитыми профессиональными компетенциями, ибо вся ответственность за развитие кадрового потенциала школы лежит на директоре образовательного учреждения, то есть на мне. Вопрос делегирования полномочий очень важен, но и вопрос, кому будут делегированы задачи для решения вопросов школы, также немаловажен. Чтобы создать такой коллектив, требуется не один год, поэтому кадровой политике в нашей школе уделяется особое внимание. Перед любой школой рано или поздно встает проблема обновления педагогического коллектива, и от того, как будет решена эта проблема, зависит будущее школы. В жизни нашей школы также наступил момент, когда целая плеяда маститых педагогов ушла на заслуженный отдых. Администрация оказалась перед выбором: набирать коллектив из имеющихся кадровых резервов предпенсионного возраста, или же выращивать собственных специалистов из числа молодежи. Значительным подспорьем для привлечения в школу молодежи стали республиканский грант «Наш новый учитель». Участие в данном проекте позволило школе поэтапно обновить свой педагогический состав почти на треть. Кстати, четверо из 12 получателей гранта «Наш новый учитель», вскоре вошли в управленческую команду. И, надо сказать, отлично справляются со своими задачами. Я уверена, что они будут развиваться как специалисты и профессионалы в своей области за счет роста сложности выполненных задач. А понимание процесса делегирования поможет им в будущем претендовать на высокие управленческие должности.
Одним из важнейших критериев отбора при приёме на работу была заинтересованность в дальнейшем личностном и профессиональном росте педагога. Администрация школы уделяет большое внимание созданию индивидуальных траекторий развития для каждого участника образовательного процесса, прежде всего, учителя. Такая позиция обусловлена восприятием школы как живого организма, которому для поддержания жизни необходимо постоянное развитие. Творческий, постоянно развивающийся учитель – залог достижения поставленных образовательных и управленческих задач.
Одной из площадок для самореализации является конкурс педагогического мастерства «Учитель года». Школа регулярно направляет педагогов для участия в нем, видя в этой практике широкие возможности для быстрого развития личностных и профессиональных качеств учителя. За последние шесть лет в конкурсе приняло участие одиннадцать учителей из тридцати двух членов педагогического коллектива, семеро из которых стали победителями и призерами городского и республиканского этапов. Подготовка и участие в конкурсе служит не только повышению методической грамотности, но и укреплению командного духа коллектива. Благодаря введению конкурсной номинации «Педагогический дебют» появилась возможность включения в процесс шлифовки педагогических талантов молодых педагогов.
Ещё одной площадкой для предоставления инновационного опыта наших учителей стал конкурс «Лучший учитель» в рамках приоритетного национального проекта «Образование». Все пять участников конкурса стали победителями и призерами, трое из них одерживали победу дважды, а представленные ими материалы были высоко оценены экспертами. В условиях притока молодых кадров в школу смысл конкурсных «находок» возрастает. Учителю в конкурсе предоставляется возможность как можно более полно раскрыть свои способности, действовать самостоятельно и креативно. А это, конечно же, способствует развитию нашего учреждения. Итак, как результат: в коллективе увеличилось количество участников профессиональных конкурсов и стала складываться грантовая политика, педагоги стали учиться искусству побеждать.
В-третьих, создание условий в школе для повышения мотивации к педагогической и управленческой деятельности сотрудника. Я, как и другие руководители, не раз задумывалась об эффективности управления педагогическим коллективом, применяя те или иные теории менеджмента на собственной практике. Для решения проблемы мотивации и профессионального роста учителей необходимо было проводить работу по формированию коллектива единомышленников, педагогов, находящихся в зоне собственного развития. Наш сложившийся опыт нашёл подтверждение в теории Джорджа Элтона Мэйо (1880-1949), основателя «Школы человеческих отношений», который провёл «Хотторнский эксперимент», доказавший, что поведение человека в организации и результаты его труда полностью зависят от социальных условий, в которых этот человек находится в организации, и от отношений, сложившихся между членами организации. «Школа человеческих отношений» - это гуманистическое психологизированное направление в управленческой практике. Обращение к человеческому фактору было революционным переворотом в теории и организации управления. Именно человеческий фактор и сегодня определяет эффективность и конкурентноспособность организации. Реализация проекта «Школа человеческих отношений» в нашем учреждении основывается на определенных правилах:
1.Учитель должен ориентироваться на других членов коллектива в контексте профессионального группового поведения;
2. Администрация должна отказаться от жесткой иерархии и бюрократической организации подчиненности;
3. Руководители должны ориентироваться на удовлетворение потребностей людей;
4. Поддерживать благоприятный моральный климат;
5. Сохранять демократический стиль руководства.
В результате реализации этих правил сформировался коллектив единомышленников, а между руководителями и работниками сложились более теплые «человеческие отношения». В нашем коллективе такого плана межличностные отношения благотворно влияют на сознание, психику, мораль работников и позволяют добиваться высоких результатов. Наиболее яркой стала победа коллектива в Первом Всероссийском конкурсе «Успешная школа» в декабре 2016 года, где мы вошли в число лауреатов из числа более трех тысяч (!) участников из разных регионов России.
Итак, делегированию части своих полномочий я научилась! Что же я выиграла? Во-первых, мой рабочий день сократился, сейчас я не работаю допоздна и могу рационально использовать освободившиеся часы для определения стратегических задач, аналитической деятельности и планирования. Во-вторых, я стала иметь возможность концентрировать своё внимание на наиболее важных делах; в-третьих, делегирование развивает управление и педагогические способности учителей, создаёт для них дополнительную мотивацию; в-четвёртых, педагоги стали всё больше и активнее участвовать в развитии школы. Делясь частью своих полномочий, я лучше узнаю коллег. Стал выполняться больший объём работы.
Все учителя, к тому же, реализуют самостоятельно свои проекты и успешно руководят их реализацией. Этим самым они проявляют свои способности и вносят свой вклад в эффективное развитие организации. Самые яркие школьные проекты вызывают живой интерес у обучающихся и имеют высокую оценку со стороны родителей и общественности: проект «История в фокусе» - получил признание на муниципальном уровне, проект «Айтистан» дал проявить себя детям в техническом творчестве, и их продукт удостоен диплома на международном уровне, Научное общество учащихся «Интеллект» - до 30 победителей и призеров в год по работам филологической и краеведческой направленности (уровень от республиканского до международного), а для учеников начальной школы – это проект «Мои маленькие открытия», не меньшей популярностью пользуются проекты «Компьютерный дизайн», «Школа безопасности» и многие другие. Несомненно, делегирование необходимо, так как для творчески работающего учителя важна определенная свобода, и здесь найти правильный путь трудно: надо и доверять, и проверять, не допускать ошибок!
Вернусь еще раз к проекту «Наш новый учитель». Вопрос поиска сотрудников с развитыми профессиональными компетенциями привел меня к решению стать участником этого республиканского конкурса в качестве работодателя. В итоге 12 победителей гранта стали сотрудниками нашей школы. И надо отдать должное, что все эти молодые педагоги, обладающие глубоким знанием своего предмета, мотивированные на собственное развитие, творчество и креативность, стали объектом делегирования моих полномочий, направленных на развитие школы. То, что сегодня четверо из них стали заместителями директора по учебной, методической и воспитательной работе радует, но этот результат был незапланированным. Я не предполагала, что даже при моём некачественном делегировании своих полномочий, я буду получать высокий результат выполнения заданий, так как решение вопросов попадало в руки компетентных сотрудников. Вместе с этим возникают и незапланированные проблемы, связанные с удержанием этих сотрудников в школе и недопущения их профессионального выгорания. Значит, я должна продумать пути решения вопроса дальнейшей профессиональной деятельности высококвалифицированных работников в своей школе и не отдать их хедхантерам. Я и сама, в недавнем прошлом освоила хедхантинг в целях нахождения лучших кадров, эксклюзивных работников. Как же их потом удержать?
Это я вижу в следующем:
1. По возможности, поднять заработную плату;
2. Создать условия для работы, при которых было бы возможным при необходимости заниматься еще чем-нибудь в рамках своей специальности или наукой;
3. Строить доверительные отношения со всеми, и главное - с «топовыми» сотрудниками;
4. Максимально оградить от СМИ, значит от хантеров;
5. Организовать Тransfer of skills («передача опыта»), при котором сотрудник передаёт свой опыт, получая при этом профессиональное удовлетворение; 5. Конечно же, создание благоприятного микроклимата.
Интересно, что слово «директор» в переводе обозначает проводник. А проводник – это тот, кто всегда впереди. Но это не тот, кто тянет в гору на себе «воз» под названием «педагогический коллектив», при этом, возможно, даже упирающийся и желающий топтаться на месте. Директор – это проводник, который знает кратчайший путь к высокой цели и который увлекает на этом пути за собой педагогов.
В номере
