Об услышанном, увиденном и прочитанном (размышления директора школы)
Гульсиня Данановна Закирзянова,
директор МБОУ «Гимназия №90» Советского района г.Казани
Хочется пробежаться мыслями по страницам событий марта. Выездной семинар директоров, организованный Управлением образования г.Казани 12-14 марта, стал для меня снова открытием. Столько интересных встреч, полезных мастер-классов, управленческих находок, идей и вместе с тем столько же вопросов. Я уверена, что этими вопросами задаются многие директора школ: что нужно сделать руководителю, чтобы обучение в образовательном учреждении было привлекательным для родителей? Как сделать так, чтобы удовлетворить потребности всех участников процесса? Как привлечь ресурсы, способствующие достижению успеха? Как сделать школу развивающейся, конкурентоспособной? Существует ли алгоритм развития образовательного учреждения от нулевой отметки к более высокой? Можно ли применять принципы менеджмента в управлении школой? Как мотивировать педагогический коллектив к инновационной деятельности? Готова ли я сама к переменам? И неважно, сколькими годами исчисляется управленческий стаж, нас всех объединяет этот бесконечный круг вопросов. Но как говорили мудрецы, «вопросы куда важнее ответов», и мне думается, что тот заданный директорам города вектор вопросов направил нас на управленческий поиск.
Событие второе. 29 марта на базе гимназии состоялась ежегодная республиканская научно-методическая конференция «Взаимодействие школы и вуза в реализации приоритетных направлений современного образования», проводимая совместно с Казанским (Приволжским) Федеральным университетом и нашей гимназией при поддержке Министерства образования и науки Республики Татарстан и Академии наук Республики Татарстан. На секции директоров школ в формате дискуссии-размышления мы – директора – продолжили разговор о том, какой должна быть современная школа. Интересным показалось то, что свои размышления директора начинали со слов «До сих пор думаю о проблеме командообразования… А получится ли у меня?», «Я пришел уже в сложившийся коллектив, нужно ли что-то менять? И сейчас я убедился, что правильно начал с логотипа школы. Мы с коллективом думали вместе!». Кто-то делился опытом созданной в школе внутришкольной системы повышения квалификации педагогических кадров. Кто-то рассказывал, как работает с заместителями директора внутри управленческой команды. И самое ценное, в кругу этой дискуссии мы говорили на понятном нами всеми управленческом языке. Этот пример дискуссии я привела потому, что продолжается осмысление услышанного, увиденного и понятого на выездном семинаре.
Одним из ключевых вопросов, рассматриваемых на выездном семинаре директоров школ Казани, был вопрос: как вовлечь педагогов в осмысленную деятельность? Как мотивировать коллектив на результат? Ответ, казался бы, очевиден и универсален. Речь идет о профессиональной компетентности учителя. Есть два известных в управлении кадрами варианта, первый – требования к прохождению аттестации, диагностическое тестирование педагогов, единые квалификационные характеристики труда учителя, профессиональный стандарт педагога. И тем не менее, вопрос о профессиональной компетентности учителя не ограничивается лишь утверждением квалификационных характеристик и результативностью учителя в рамках прохождения аттестации, рейтинги и т.д. Второй вариант – это организация совместной с педагогами эффективной деятельности, давая им возможность максимально реализовать свои сильные профессиональные качества.
В рамках данной статьи я не ставлю задачи рассказать обо всех применяемых формах работы с педагогами гимназии и нисколько не претендую на установку первооткрывателя. Наоборот, я убеждена, что эти форматы используются во всех школах, это создание совместных образовательных проектов, практика проведения мастер-классов, семинары, педагогические конференции (научно-методические, зрительские и др.), стажировочные площадки, фестивали, тематические педагогические советы, педагогические лаборатории, проблемные группы, организация неформальных педагогических объединений и т.д. Опыт каждой школы, я уверена, интересен и уникален по-своему [2; 3]. В пользу данного вывода позвольте мне привести достаточно убедительный аргумент испанского ученого-социолога Хосе Ортего-и-Гассета. Он считал, что «перенять опыт даже лучшей школы… невозможно, так как он находится в тесной взаимосвязи с тем обществом, в котором формировалось».
Но в чем тогда причина рождения такой сложности, как отсутствие мотивации педагогического коллектива, у руководителей с разным стажем управленческого опыта? В рамках дискуссии во время конференции на секции руководителей школ мы также затронули эту тему. Модератором секции Идиатуллиным Артуром Вагизовичем директорам был задан вопрос: «А задумывались ли вы о том, какую среду, атмосферу в коллективе вы хотите создать, а учитываете ли Вы уникальность Вашей организации?»
И опять поиск, и вспоминаются слова А.Фельдман: Ценности организации формируются позднее…сначала мотив.
На одном из занятий А.Фельдман нам была предложена к прочтению книга Даниэля Брауна и Итске Крамера «Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера». «Главная цитата книги - "Люди меняют культуру, а культура меняет людей»... Вы держите в руках книгу о совершенно новой дисциплине, которая облегчит жизнь и работу многих руководителей, – корпоративной антропологии. Используя накопленные десятилетиями инструменты классической антропологии, Даниэль Браун и Итске Крамер показывают, как разобраться в особенностях корпоративной культуры и оценить все тонкости взаимоотношений. Вы получите необходимые знания и навыки для эффективного управления компанией, сможете выявить истинную мотивацию сотрудников и устранить барьеры для внедрения управленческих решений» [1: 4]. Так написано об этой книге.
А что пишут сами авторы: «Возможно, вы заметили, что в этой книге нет главы 13. Почему? Не потому, что мы считаем число 13 несчастливым, а потому, что так считают многие отели (где нет комнаты №13), авиакомпании (в самолетах, где нет 13 ряда), владельцы зданий (где нет 13 этажа) и компания Microsoft (у которой нет версии 13 Microsoft Offise)….Конечно, Вы можете сесть и прочитать эту книгу с гл.1 по гл.14. Если Вы используете ее в целях обучения, то первая часть важна. Она дает основы. Если же Вам нужно вдохновение, мы не рекомендуем ее читать от корки до корки. Лучше положите ее на стол, пролистайте и найдите актуальную для себя тему…» [1: 22]. Книга увлекает новизной подходов к управлению, она расширяет границы личного понимания смысла деятельности руководителя. К ней хочется возвращаться и искать ответ.
Ключевой составляющей моего поиска на вопрос «Как вовлечь педагогов в осмысленную деятельность? Как мотивировать коллектив на результат?», наверное, является не способ решения, а грамотное изучение культуры организации, ее истории, профессионального языка, сложившихся ценностей, профессиональных традиций, смысловых «идеологических» точек, объединяющих в одно целое членов коллектива, и бережной передачи этой культуры тем, кто приходит. И все-таки это, наверное, совместный с коллективом поиск смысла организации. Мы должны найти то, что нас объединяет, а не разделяет. И у каждого у нас с Вами, дорогие коллеги директора, свой путь.
Литература:
1. Браун Д. Корпоративное племя: Чему антрополог может научить топ-менеджера / Даниэль Браун, Итске Крамер; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 240 с.
2. Закирзянова Г.Д. Формирование профессиональной компетенции учителя в условиях реализации модели дифференцированной методической службы в гимназии // Управление качеством образования: теория и практика эффективного администрирования. – Санкт-Петербург.– 2013. – №3. – С. 56-59.
3. Закирзянова Г.Д. Мотивационный менеджемент в управлении качеством в организации :возможности и риски // Вестник Образования России. – 2016. – № 6. – С. 25-28.
В номере
